Meggyőző vezetés! Már megint egy milyen jó kifejezés!
Gondolhatunk a sportra: már akkora az előnye a sportolónak, vagy a csapatnak, hogy szinte megkérdőjelezhetetlen, ki lesz a győztes. De gondolhatunk egy cégre, szervezetre is, ahol arra utal a fenti szóösszetétel, hogy nem egy kinevezett, felülről diktáló, autoriter vezető van az élen, hanem a munkatársak lojalitása (és ennek következtében teljesítménye) inkább a vezető-beosztottak közötti kapcsolatokon, a kétirányú kommunikáció fenntartásán alapszik és nem elsősorban a tekintélyelven.
Azon gondolkodtam, ha meg szeretném mondani egy cégről, szervezetről, milyen vezetője van, anélkül, hogy még találkoztam volna vele, milyen zsigeri, érzelmi visszajelzésekre figyelnék, hogy tudnám ezt felmérni a kollégákkal beszélgetve úgy, hogy nem kérdezek rá direkt módon.
Sok céget láttam már közelről, volt, ahol sok időt el is töltöttem akár alkalmazottként, akár tanácsadóként. Ha kellene példákat mondani, hol milyen vezetői stílus jellemezte a felső vezetést, akkor tudnék mondani olyat, ahol a rettegés, a megfélemlítés, az örökös bizonytalanság volt a fő motívum, de olyat is, ahol kvázi egy mindenki apukája, egy megértő, empatikus, jószándékú felső vezető irányította hosszú időn át a céget. A többség valahol a kettő között van, de azon belül is sokszor látni olyat, hogy egy személy ’lebegi’ be az egész szervezetet, az ő stílusa, vezetői módszerei érvényesülnek az egész cégnél többé-kevésbé, de sok olyan is van, ahol eléggé esetleges, vegyes vezetési stílus van, a különböző vezető beosztásúak különböző szerepet játszanak, és a vegyes, színes módszerek kiadnak valami egyedit, valami működőképeset.
Olyan is előfordul, hogy a tényleges vezetést nem azok látják el, akik névleg: sokszor van olyan, hogy az informális vezető nagyobb hatalommal, erősebb hatással rendelkezik, mint a kinevezett.
Szóval, ha a benyomásaimra figyelnék, akkor ilyen jelekre lennék kíváncsi:
- amikor nincs ott a vezető, akkor hogy beszélnek róla (hivatalosan, tekintélytisztelően, vagy mint egy példaképről, egy mindenki által elfogadott, netán kedvelt, szeretett emberről);
- mit látok a szemekben a neve említésekor: megnyugvást, békét, stresszt, rémületet, csillogást, élénkséget, vidámságot stb.;
- mit érzek: működik kvázi nélküle is minden, vagy mindenki tőle várja a megoldásokat, a válaszokat;
- büszkék-e arra az ott dolgozók, hogy a cég részei lehetnek, hogy ott dolgozhatnak;
- érzem-e a motiváltságot, azt, hogy tenni akarnak a cég céljai megvalósításáért, egyáltalán, tudják-e, mik a célok, érzik-e, hogy ebben személyes szerepük van, fontosak ők is a cégüknek, lehet beleszólásuk a dolgokba.
Sokat lehet olvasni arról, milyen a jó vezető. Egészen más vezetői stílusra van szükség mondjuk egy nagy közszolgáltató (állami) vállalatnál, egy start up cégnél, egy kutató intézetnél, egy színháznál, vagy egy kisvállalkozásnál. Viszont az biztos, hogy mindegyik esetében jó, ha a vezető képes az együtt gondolkodásra, vannak empatikus képességei és képes a kapcsolatteremtésre a beosztottjaival. Még egy katonai, szigorú hivatali szervezet esetében is szükség van arra, hogy a vezető belülről is tudjon hatni, ne csak felülről vezetni, dirigálni. Illetve alapvető fontosságú, hogy a vezetői stílus alkalmazkodjék a tevékenységhez és a cég céljaihoz, brand-jéhez. Elég furán venné ki magát, ha egy rugalmas, piaci versenynek kitett, innovációkon alapuló cégnél katonai, direkt utasításokon alapuló vezetői stílussal próbálkozna valaki, vagy egy közszolgáltató cégnél ennek ellenkezőjével, a végletekig demokratikus vezetéssel, a személyes meggyőzés erejével próbálkoznának az operatív, napi feladatok végrehajtása érdekében.
Ha átlagos, piaci viszonyok között működő vállalatról, vállalkozásról beszélünk (és reméljük, sok ilyen létezik), akkor mindenképpen fontos a ’kemény’ és a ’puha’ vezetői készségek, eszközök megléte, alkalmazása egyaránt.
De mire is van szükség úgy általában egy vezető részéről?
- Tekintélyre és következetességre
Lehet, hogy sokak szemében a tekintély valami avítt, túlhaladott fogalom, de az az igazság, hogy mind szakmailag, mind emberileg mégiscsak jó, ha a vezető rendelkezik ezzel. A fontos döntésekhez kell egy határozottság, tapasztalat. A tekintély és a következetesség pedig szerintem kéz a kézben járnak. Következetességen nem azt értem, hogy minden áron az ő szava dönt, sőt. De vannak dolgok, amelyekben határokat, kereteket szab, amelyek be vannak betonozva. Ezek a gyerekneveléshez hasonlóan szükséges, hogy meglegyenek, hisz komoly biztonságérzetet is adnak a családnak/szervezetnek.
Ezek adott esetben a cég alapértékei, morális határok, olyan szabályok, amelyeket mindenkinek be kell tartaniuk, ha ott dolgoznak.
- Rokonszenv, empátia
A személyes hatás sokkal erősebb, ha valakivel rokonszenvezünk, tetszik az, ahogyan ő él, ahogy dolgozik. Ilyenkor még a kisebb hibákat is könnyen elnézzük neki. Viszont nem valószínű, hogy tudunk valakivel rokonszenvezni, ha nem érzünk benne semmi empátiát. Ahhoz, hogy a vezetőnek pozitív személyes hatása legyen a beosztottak felé, elengedhetetlen, hogy odafigyeljen rájuk bizonyos mértékig és egy minimum közepes, de inkább azt meghaladó mértékű, emberileg elvárható empátiát gyakoroljon a beosztottak felé. Az a vezető, akinél nem lehet hibázni, aki azt sugallja, hogy ő tökéletes, az nem lesz hiteles, hisz ő maga sem lehet hibátlan. Ha ő a megfélemlítéssel akar vezetni, akkor annak csak egy bizonyos ideig lehet ereje. Ezt hosszú ideig sem a szervezetek, sem az emberek nem bírják elviselni.
- Kölcsönösség
Az adok-kapok egyensúly még a vezető-beosztott viszonyban is érvényesül hosszú távon. Ha nagyon elbillen ez a mérleg, akkor annak következményei lesznek. Ezért van nagy jelentősége a visszajelzéseknek, a jutalmazásnak, az elismerésnek egy vállalatnál.
- Példamutatás
Sokszor láttam, hallottam már olyat, amikor többen átvették a főnök bizonyos szokásait, szóhasználatát, viselkedési stílusát. Néha vicces is tud lenni, néha nagyon jó, mert jelentősen hozzájárulhat a brand építéséhez, de olyan is van, amikor kifejezetten zavaró lehet. Akkor, ha nem őszinte a dolog, ha a vezető szerepet játszik. Vagy akkor, ha rossz példát mutat. Például agresszív, konfliktuskerülő, játszmázós, hiteltelen.
Ha a vezető nem önazonos, ha nem ismeri önmagát, döntései és elvárásai következetlenek, netán ő maga kiszámíthatatlan, hisztériára hajlamos, akkor jó, ha a munkát saját magával kezdi. Persze ennek felismerése nem egyszerű dolog, hisz a külső jeleket, üzeneteket nem biztos, hogy veszi. Ha pedig valaki nyíltan megmondja neki, az kockázatot vállal.
A vezetők felelőssége egyébként is nagy, hiszen komoly döntések hárulnak rájuk, a vállalat, az ott dolgozók sorsa múlhat rajtuk. De azért is felelősek, hogy ők maguk személyükben milyen mintát mutatnak. Sokan látják őket kommunikálni, figyelnek rájuk, mi a véleményük, hogyan beszélnek, milyen szavakat használnak, hogy bánnak emberekkel, milyen egyéb felelősséget vállalnak fel, mondjuk a vállalaton kívül eső társadalmi célok, vagy a környezet felé. Mennyire igényesek, mennyire hiteles, felelős emberek. Mennyire vezetők.
Nagyon nem könnyű vezetőnek lenni, embereket irányítani. Sorolhatnám a jellegzetes és aktuális problémákat vég nélkül (piaci helyzet, munkaerőhiány, fluktuáció, generációk közötti problémák, utódlás, versenyképesség, gazdasági környezet, stb.). De a vezetők kezében mindig vannak eszközök arra vonatkozóan, hogy segítséget vegyenek igénybe, hogy megkönnyítsék döntéseiket. Jó, ha ezt tudják, elfogadják. Azt is, hogy nem mindent nekik kell megoldaniuk. Itt ajánlok egy izgalmas, aktuális programot arra, milyen megoldásokhoz folyamodhatnak akkor, amikor csapkodnak a hullámok, amikor komoly gondokkal kell megküzdeniük és úgy érzik, ez már sok.
Koskovics Éva
közgazdász, coach
Felhasznált irodalom: George Kohlrieser: Túszok a tárgyalóasztalnál (Konfliktuskezelés mesterfokon)
