Nagyon élvezem a munkámat, azt, hogy változatos, hogy sokféle emberrel találkozhatok, hogy egyszer komoly cégvezetőkkel, máskor vidám, vagy kevésbé vidám, de annál érdekesebb nőkkel, megint máskor pedig kimagasló tehetségű, zseniális fiatalokkal dolgozhatok.

Arra is rájöttem, ma már nehezen viselném, ha 8-10 órát egy irodában, monitor előtt kellene töltenem, vagy pláne, ha pénzügyeken, ’ügyeken’, gazdaságossági számításokon kellene agyalnom. De volt idő, amikor elvoltam ezekkel. Aztán rájöttem, az élet számomra ennél sokkal izgalmasabb és én sokkal szívesebben vagyok emberek között, beszélgetek velük, mint kettesben üldögéljek egy monitorral. De az előzményekre is szükségem volt ahhoz, hogy ide eljussak és most itt tarthassak. És főleg (!) kellett hozzá több csapat (kezdve a kézilabda csapatomtól a középiskolai osztályon és egyetemi csoporton át néhány munkahelyi csoportig/ vagy csapatig?...).  Több jó csapatnak voltam tagja életem során, de többségük inkább csoport volt, mint igazi csapat. Mert a kettő nem ugyanaz! De erről majd később.

Nyitottság vagy ítélkezés

Azt tapasztaltam, hogy ha valaki befogadó és nyitott, kíváncsi természet, akkor mindenből tud tanulni. A legokosabb, legkreatívabb emberek, akikkel eddigi életemben találkoztam, mind kivétel nélkül kifejezetten kíváncsi természetűek voltak.

A másik véglet, amikor bezárkózunk saját világunkba, amelyet ráadásul telepakolunk az előítéleteinkkel és hiedelmeinkkel, akkor egyre kevésbé leszünk alkalmasak a tanulásra, az új tapasztalatok beépítésére akár a munkánkba, akár a magánéletben való működésünkbe. Ha valaki minimális ismeretek és tények alapján megmondja a tutit, vagy ítélkezik akár emberekről, akár helyzetekről, akkor világosan látszik, ő a második úton jár, ezt a mintát követi.

Ez az alap beállítottság, működési mód, hozzáállás - én úgy tapasztaltam -, jelentősen meghatározza, kiből milyen vezető, csapattag válhat.

 Csoport-polarizáció

Hogy mitől leszünk ilyenek, vagy olyanok, azt is érdemes lenne megvizsgálni, biztos, hogy rengeteg tényezőn múlik. Itt most egy csoportlélektani megnyilvánulásra hívom fel a figyelmet, ami számomra nagyon izgalmas és néha elképesztő példákat látok rá: ez a polarizálódás. Ha egy szervezetben többen dolgoznak/élnek együtt, akkor sokszor kialakul két ellentétes véleményvezér, vagy értékrendszer, vagy pólus. Vannak, akik a legelején odacsapódnak, beállnak a helyre, vannak, akik sokáig észre sem veszik, nem reagálnak rá, nem értik a viszonyokat. Aztán szép lassan egyre jobban kettéválik a két csapat és azt tapasztalhatjuk, hogy néhányan már nem is a saját véleményüket hangoztatják, hanem azt, amit elvár tőlük az a pólus, amelyhez ők lecsatlakoztak. Egy idő után maguknak sem vallják be, hogy van itt valami bibi, hogy azért ezen el kellene kicsit gondolkodni, nem ennyire egyértelmű ez a dolog, stb. Automatizálódik maga a véleményformálás.

Akár a fenti értékrend mentén is elképzelhető egy csapat kettéválása: vannak, akik mindig a megújulás, az új utak keresése mentén képzelik el a jövőt és folyton nyüzsögnek, próbálkoznak, tanulnának, kísérleteznének, míg mások úgy vannak ezzel, minek annyi fölösleges energiát beleölni bármibe, amikor ott van a régi, biztos és biztonságos terep, minek azt elhagyni. Aztán ebből vagy szakadás lesz, vagy egy nagy krízis helyre teszi, elrendezi a dolgokat, és megvilágosodik mindenki, rájönnek, mi a perspektíva, a követendő út, ami a túlélés záloga is lehet adott esetben.

De mitől lesz jó a csapat?

Egy szervezet, csapat működése sok izgalmas összetevő eredménye. Nagyon meghatározó az indulás, hogy akkor kik és milyen alapokra helyezik a kezdeti működést. Ha itt nagyon elszúrják, ha nem eléggé átgondolt, vagy nincs mögötte megfelelő közös és reális célkitűzés, akkor általában nem lesz hosszú életű a dolog. Ha jó, szerencsés az indulás, akkor is sok váratlan, előre nem látható tényezőt kell menet közben kezelni:

• Mi van, ha kevesen vagyunk, szükség van több emberre (létszám bővítése, utánpótlás)?
• Hogy kezeljük a nagy egyéni különbségeket, teljesítményben, eredményességben megnyilvánuló jelentős eltéréseket?
• Hogyan kezeljük az eltérő érdekeket, élethelyzeteket, váratlan fordulatokat?
• Hogy válasszunk magunk közül vezetőt, ki miért legyen felelős?
• Milyen formában és stílusban kommunikáljunk befelé és kifelé?
• Milyen brand-et építsünk, milyen üzleti kultúrát valósítsunk meg?
• stb.

Vannak a csapatműködésnek olyan törvényszerűségei, amelyek mindig és mindenhol fellelhetők és alapjaiban határozzák meg a működést. Mindegy, hogy kicsi vagy nagy létszámú a szervezet, hogy milyen iparágban működik, vagy netán nem is üzleti területről, hanem például sportról, mondjuk például, fociról legyen szó.

A rendszer szabályai

A rendszerszemlélet alapján három törvényszerűséget szoktunk kiemelni, amelyekre érdemes odafigyelni:

1. a rendszerhez tartozás jogát (nem jó, ha valaki kilóg a sorból, ha nem fogadja be a csapat, ha valamiért más elvek és szabályok alapján működik, mint a többség);
2. a sorrendiséget (legyen szó érkezési sorrendről, teljesítmény alapján kimutatható sorrendről, vagy akár arról, kinek mekkora a felelőssége a cég működésén belül – mindezt el kell ismerni, érdemes időről-időre kihangosítani);
3. az adok-kapok egyensúlya (ha valaki folyamatosan mások helyett teljesít, vagy valaki lavírozik és ügyesen elkerüli a tényleges teljesítést, az előbb-utóbb feszültségeket okoz, kiütközik valamilyen konfliktusban – fontos, hogy nem várható el ugyanolyan teljesítmény mindenkitől, de a különbséget kezelni, vagy viszonozni kell).

A vezető

Tudjuk, hogy a vezető személye meghatározó! (Máskülönben fejétől bűzlik...!) Egy jó vezető (vezessen családot, civil szervezetet, pártot, települést, iskolát, vállalatot) akkor lesz sikeres és eredményes, ha:

• minél több tapasztalatot gyűjt be másoktól,
• vannak számára követendő példák,
• ha nyitott az új dolgok befogadására,
• nem ítélkező, hanem megengedi a hibázást, de hangsúlyosan értékeli a jó teljesítményt.
• + Tudja, hogy ő nem lehet sikeres a csapata nélkül és tudja azt is, hogy a csapat sikerét nem tulajdoníthatja egyedül saját magának.

Mit tanulhatunk a fociból?

Sir Alex Ferguson, a Manchester United már visszavonult, de legendás vezetőedzője így nyilatkozik Vezetés című könyvében:

„A csapat minden tagjának meg kell értenie, hogy ők csupán ez kirakós játék darabjai. Ha egyetlen darabot elmozdítunk a helyéről, akkor az egész kép felbomlik. Minden játékosnak tudnia kell, mik a csapattársai erősségei és képességei. A fociban amúgy nyolc ember nyer meg egy mérkőzést, nem tizenegy, mert mindenkinek lehet rossz napja, és szinte lehetetlen elérni, hogy egyszerre mind a tizenegy ember tökéletesen játsszon. Abból a 2131 meccsből, amelyeken 40 éves menedzseri pályám során különböző csapatokat irányítottam, talán 20 olyan meccset tudok felsorolni, amikor minden focista csodálatosan játszott.”

Ferguson a könyvben hosszan vall arról, ő is saját kárán, a hosszú évek tapasztalataiból, nem mellékesen mások gyakorlata és példája alapján alakította saját módszereit, eszközrendszerét, értékrendjét. Őszintén leír néhány olyan régen történt esetet, amire ma már nem büszke, de kellett ahhoz, hogy eljusson a későbbi felismerésekhez. Így fogalmaz:

„A dicséret mindig többet hozott ki a játékosokból, mint ha ostoroztam volna őket. A focistákat, mint minden embert, érzelmek befolyásolnak, ezek a belülről fakadó bizonytalanságtól egészen a túlzott magabiztosságig terjedhetnek. … Ha embereket akarunk motiválni, akkor tudnunk kell, hogy a bizonytalanságukra építünk, vagy éppenséggel a magabiztosságukat erősítjük. Az emberek akkor teljesítenek a legjobban, amikor tudják, hogy kivívták a vezetőjük bizalmát.”

Mivel magam is sportoltam, sőt, a fiaim révén manapság is van módom időnként végigszurkolni egy-egy meccset, tudom milyen az, amikor egy edző nem ismer rá a csapatára, amikor egészen más történik a pályán, mint amit előre megbeszéltek, vagy amikor elhangzik egy instrukció és a játékos annak az ellenkezőjét csinálja. Ilyenkor egy nagy csapatnál ráadásul a mérkőzés után rögtön újságírók hada várja, kérdezhessen arról, mi miért történt, és nem biztos, hogy az edző jól tudja kezelni a még friss élményeit, indulatait. Ilyenkor (vagy vállalati működésnél egy elrontott dokumentum, egy elszúrt tárgyalás, meghiúsult szerződéskötés után) sokszor előfordul, hogy olyat mond a vezető, amit aztán később maga is megbán.

Azt írja Sir Alex, néhány kellemetlen eset és kínos szituáció után kialakított egy saját szabályt:

„Beláttam, hogy semmi előny sem származik a nyilvános kivégzésekből. Semmit sem nyerünk vele. Az áldozatot megszégyeníti, de nem bátorítja a többieket. Ezért lefektettem magamnak néhány szabályt. Noha a pillanat hevében néha elfeledkezem magamról, mégis igyekszem a játékosoknak szóló legsúlyosabb megjegyzéseimet négyszemközti beszélgetésekre tartogatni. A kritikámba mindig próbáltam bátorító szavakat vegyíteni: „Tudom, hogy jobb teljesítményre vagy képes. Mi járt az agyadban?:”

Tehát felismerte saját maga robbanékony természetét (kellő önismeret), és rájött, hogy az azonnali negatív érzelmi reakció, a nyilvános kritika egyáltalán nem motiváló erő. Sokkal jobb teljesítmény várható el valakitől, aki hibázik, ha négyszemközt beszélik ezt meg, ha rákérdez a vezető arra, mi lehetett az oka a hibának (empatizál) és kifejezi, hogy tudja, többre képes az embere (bizalom).

 De mitől lesz igazán jó a csapat?

És akkor most visszautalnék az elején bedobott kérdéshez, hogy mitől lesz egy csoportból jó, igazi csapat.

Összességében ezek a fő tényezők eredményezik a jó csapatműködést:

• közös cél érdekében megvalósuló együttműködés,
• több, mint az egyének összessége, kialakult a MI tudat (a közös érdek felette áll az egyéni érdekeknek),
• közvetlen kommunikáció lehetséges,
• közös normák, értékek mentén zajlik a működés,
• a társas szerepek hálózata rendezett és világos,
• van perspektíva, fejlődési, tanulási lehetőség,
• a kiválasztás és az utánpótlás tudatos és folyamatos, része a rendszernek.

Te milyen csapat(ok)ban „játszol”? Ilyen(ek)ben? Ha nem, akkor vajon hol van a probléma? Mi lehet az oka? Érdemes rajta kicsit elgondolkozni.

Mert kell egy csapat, ugye tudjuk régen?!

Koskovics Éva

senior business és team coach

www.kokart.hu

http://smart-business-coachok.hu