Kiscég-nagycég, szinkronicitás (nem kell tőle megijedni, nem harap!)
2015. március 19. írta: CoachCo

Kiscég-nagycég, szinkronicitás (nem kell tőle megijedni, nem harap!)

A minap egy kisebb cég vezetője panaszkodott, hogy hosszú évek sikeres együttműködése után fő beszállító partnerük, aki egy komoly multinacionális cég, megváltoztatta üzletpolitikáját és a magyar partnereket olyan együttműködésre hívta fel (mondhatni: kényszerítette), ami egy cég kivételével mindenkinek hátrányos. Félő, hosszú távon ellehetetleníti további működésüket. Sokszor hallottam már hasonló panaszt, sajnos a különböző méretű, földrajzi elhelyezkedésű és piaci hátterű cégek érdekei eltérőek, együttműködésük nem mindig súrlódásmentes. Az sem tagadható, hogy van nálunk egyfajta multi-ellenesség, ami szerintem főként a bizalmatlanságból, a torz információkból és időnként némi irigységből is fakadhat. Természetesen nem általánosíthatunk, a multik működése sem mindig példamutató, időnként adnak okot a negatív megítélésre, amit ilyen kirakatban lévő cégeknél aztán még jobban ki lehet hangsúlyozni.

Jómagam belülről két multinacionális céget láttam mint alkalmazott, illetve félig kívülről, a munkáim során többet is. Így, a hosszú évekkel, évtizedekkel a hátam mögött ki merem mondani, hogy a legnagyobb kritikusok többnyire nem voltak részesei ilyen cég működésének, általában csak kívülről látták ezeket. Nem mondom, hogy mindig minden intézkedés, ’policy’ és  fentről jövő instrukció vált ki  egyöntetű megértést és boldogságot a központtól távol eső szervezeti egységekben, de gondoljunk bele, ha mondjuk egy családot irányítunk és próbálunk racionálisan terelgetni, szervezni a mindennapokat és beosztani családi bevételeket, dönteni fontos dolgokról, akkor tudjuk ezt úgy csinálni, hogy mindig mindenki elégedett legyen? Pedig ott még érzelmi kötődések is vannak!

 

images_6.jpg

 

A közelmúltban olvastam Joseph Jaworski könyvét, a Szinkronicitás-t, amely először 1996-ban jelent meg az Egyesült Államokban. Az író egy nagyon izgalmas egyéniség, 1934-ben született. Édesapja a legjobb 10 amerikai ügyvéd egyike volt, aki a második világháború végén Európában volt katona, részt vett többek között a koncentrációs táborok felszámolásában, aztán pedig a Watergate ügy fő felgöngyölítője volt.

Ő is követte apja nyomdokait és ügyvéd lett. Harmincas évei végéig szárnyaló karrier, fiatalkori házasság, egy gyermek, szokásos, sok utazással járó, sikeres élet, mint az amerikai filmekben. A ragyogó karrier, szép ház, szép család mellett egy jól menő lótenyészet, farm adta a keretet életükhöz. Ahogy utólag fogalmaz: Disneyland-élet volt ez, hiteltelen, teljesen beszűkült, tökéletesen kiszámítható és szinte teljesen céltalan.

Aztán (ahogy ez lenni szokott a filmekben is…), jött egy magánéleti válság (a felesége besokallt és elvált tőle), elszálltak az illúziók. És itt kezdődik az igazi sztori. 1975, emberünk ekkor 41 éves. Több érdekes élmény éri és ezek, illetve apja és saját élete különböző eseményeinek hatására egészen átalakul a szemléletmódja, fejébe veszi, hogy valamit tennie kell, mert a dolgok nem jól működnek, a világ nem jó úton halad. A vezetés minőségét akarja megreformálni.

Ehhez kapcsolódóan egy érdekes gondolata:

„Ha valaki másokat irányít, tanít vagy fiatalokkal foglalkozik, illetve bármi egyéb olyan tevékenységet folytat, mely együtt jár mások befolyásolásával, irányításával, vezetésével, segítésével vagy nevelésével, a kapcsolat alaphangját az fogja megadni, hogy az illető mennyire hisz az emberi lehetőségekben. Ez a kapcsolat alkotó eleme, azon áramlat forrása, mely élővé teszi a kapcsolatot. A vezető egyik lehető legfontosabb képessége éppen az, hogy tudjon egyszerűen csak jelen lenni mások számára, és tudja meghallgatni őket. Ezzel előhívja legjobb tulajdonságaikat pusztán azáltal, hogy lehetőséget kapnak kifejezni azt, ami bennük van. Ha valaki meghallgatja, mit érzek, akkor az érzéseim testet ölthetnek és irányt kaphatnak, ez pedig képessé tesz a cselekvésre.”

Ezzel ugye mi, akik cégekkel, cégeknek coachként, tanácsadóként dolgozunk, abszolút egyetértünk, de ha megnézzük cégvezető ismerőseinket (hogy a politikai vezetőkről ne is beszéljünk), akkor bizony kevés ilyet találunk köztük.

Hogy jön ide a szinkronicitás fogalma? Ezt Jung vezette be és kb. így lehetne röviden megfogalmazni: két egymással össze nem függő ok-okozati lánc látszólag véletlen találkozása időben egybeeső esemény formájában, amely erősen valószínűtlennek, de ugyanakkor nagyon jelentőségteljesnek is tűnik… ilyenkor például pontosan azokkal az emberekkel találkozunk, akikre az elköteleződésünkhöz szükségünk van. Ezek azok az események, amelyeket mintha valaki fentről irányítana és néha, különösen, ha valamit nagy elánnal csinálunk, valami nagyon foglalkoztat, teljesen váratlan helyzetekben, helyekről jönnek, mintha üzennének nekünk és úgy érezzük, megerősítenek minket elhatározásunkban, megérzéseinkben.

Ahogy az említett könyv szerzője elhatározza, hogy változtatni szeretne a vezetők hozzáállásán, kvázi meg akarja váltani a világot, jönnek szembe vele az üzenetek, belebotlik hasonló emberekbe, hihetetlen megérzései lesznek vadidegen emberekkel kapcsolatban (így találja meg második feleségét is, hogy meglátja egy reptéren sok ezer idegen ember között és utánafut). A Canon Inc. elnökével, R. Kakuval való találkozása is egy ilyen esemény, aki szintén nagyon hasonlóképpen gondolkozik a világról. Ezt mondja többek között: „Manapság egyetlen olyan entitás van, amelynek a világ stabilizálására tett erőfeszítései egybeesnek önmaga érdekeivel. Ez az entitás pedig a globálisan működő nagyvállalat. A sikeres vállalat három fronton igyekszik közreműködni: a fogyasztók érdekében, az alkalmazottak érdekében és a társadalom érdekében. A Canon szellemiségének 1933-as megalapítása óta ez a legfontosabb gondolata.”

 Számomra azért hiányzik innen a tulajdonosi kör, akik viszont nem biztos, hogy mindig ezt a hármast látják szemük előtt a döntéseik meghozatalakor. Sőt, talán épp ez az a szereplő a rendszerben, akinek köszönhetően leggyakrabban kisiklanak a dolgok, a nekik való megfelelni vágyás, az attraktív teljesítményre való törekvés, a részvényérték mindenek feletti növelése. Lássuk be, ez sokszor keresztbe tehet a humán, társadalmi, környezeti stb. szempontoknak.

Jaworski és Kaku urak arra jutnak, hogy azért is válik egyre fontosabbá az üzleti szféra szerepe, mert a kormányok csak a saját országuk érdekeit, azon belül is a hatalmi érdekeiket tekintik szem előtt. A globális nagyvállalatok viszont csak békés és stabil világban tudnak üzleti tevékenységet folytatni (kivéve persze a fegyvergyártókat...).

Na ezt a mondatot jól el lehetne csócsálni a nagyvállalatokat, multikat zsigerből utálókkal, ugyanakkor ha belegondolunk, nehéz bizonyítani az ellenkezőjét. Azt azért tényleg nem lehet vitatni, hogy a nagy cégeknek nem érdekük az anarchia, a bizonytalanság, a kiszámíthatatlanság. (Persze az összeesküvés-elméletekben vakon hívők sokszor nem így gondolják…  de velük nem tudok mit kezdeni.)

images_3.jpg

Amit én nagyon respektálok a multinacionális cégekben (és persze tudnék hasonló magyar példákat is mondani, de nem sokat), az az üzleti kultúra, a profizmus, a szervezettség, az, hogy tudatosan törekszenek az állandó fejlődésre, tanulásra és komoly hangsúlyt fektetnek a humán oldalra. Persze lehet mutatni rossz példákat (biztos vannak), lehet mondani, hogy túlbonyolítanak dolgokat, telhetetlenek, de valahogy számomra ők olyanok, mint maga a demokrácia. Ez is egy olyan társadalmi berendezkedés, ami sok sebből vérzik, itt ilyen, ott olyan, de jobbat nála még nem sikerült feltalálni.

Ettől persze még megvan a kis cégek létjogosultsága és fontossága, vigyázni kell rájuk, ne hagyjuk őket bedarálni és ledarálni, velük színes a világ, szükség van a rugalmasságukra, kreativitásukra. Aki így tud, így szeretne kibontakozni, az megtehesse, aki inkább nagy szervezetben szeret dolgozni, az mehessen oda, ne kelljen kényszer-vállalkoznia. Fontos viszont, hogy ne legyünk szemellenzősek, próbáljuk megérteni a másik oldal szempontjait is és amit tudunk, amit érdemes, azt tanuljuk el tőlük. Illetve ha nagyon kritikusak vagyunk (bármivel/bárkivel szemben is), azért nem árt, ha van ott a közelben egy tükör.

letoltes_4.jpg

Visszatérve kiinduló sztorimhoz, ügyfelem, a kis cég problémájához: most azon dolgozunk közösen, hogy kezeljük ezt az új helyzetet. Felkészüljünk arra, hogy berendezkedjen a cég az új működési rendre, illetve felépítsünk egy stratégiát arra az esetre, ha valóban a rossz forgatókönyv valósulna meg. Amikor felvázolták nekem szomorú helyzetüket, kérdeztem, nincsenek-e alternatív megoldások, tényleg nincs-e élet régi nagy partnerük nélkül. Először kapásból rávágták: nincs, az maga a vég. Azóta véleményük sokat alakult, nem látják már annyira sötétnek a jövőt és szinte izgalmas kalandként tekintenek arra az eshetőségre, ha el kellene búcsúzniuk korábbi fő partnerüktől, kvázi más alapokra kellene helyezni a cég működését. Nem tartom lehetetlennek, hogy egyszer még hálásak lesznek a multi partnernek döntéséért.

Ha belegondolunk, az életünkben is hány olyan, akkor tragikusnak, kilátástalannak tűnő, helyzet volt, amikor nem hittük, hogy erre egyszer úgy tekintünk majd vissza, hogy de jó is, hogy akkor ez történt, mert enélkül nem itt lennék most, nem mertem volna meglépni azt a bizonyosat, nem találkoztam volna ővele stb., stb.

Tanulság? Legyünk normálisak, legyen önkritikánk, ne ítélkezzünk lépten-nyomon és ne akarjunk másoknak rosszat, mert akkor nekünk lesz rossz. Vagy valami ilyesmi. Boccs a hosszúság miatt!

 

 

 

 

A bejegyzés trackback címe:

https://coachco.blog.hu/api/trackback/id/tr377284813

Kommentek:

A hozzászólások a vonatkozó jogszabályok  értelmében felhasználói tartalomnak minősülnek, értük a szolgáltatás technikai  üzemeltetője semmilyen felelősséget nem vállal, azokat nem ellenőrzi. Kifogás esetén forduljon a blog szerkesztőjéhez. Részletek a  Felhasználási feltételekben és az adatvédelmi tájékoztatóban.

Nincsenek hozzászólások.